پنج مرحله برای تعدیل نیروی موفق

هو العلیم

 

نویسنده: مهدی نظری

مخاطبان: مدیران عالی سازمان‌ها و شرکت‌ها

موضوع اصلی: مدیریت منابع انسانی، مدیریت هزینه

مدت زمان برای مطالعه: 15 دقیقه

 

 

مقدمه

غالباً نیاز بنگاه به تخصص و مهارت افراد موجب شده است که ما آن‌ها را به استخدام درآوریم، بنابراین مادامی که نیاز وجود دارد، حضورشان نیز توجیه می‌شود؛ اما بعضاً با وجود نیاز ولی به خاطر شرایط عموماً اقتصادی محیط بر بنگاه و برای حفظ بقاء مجبور به مدیریت هزینه‌ها از طریق تعدیل نیرو می‌شویم. اینکه آیا راه یا راه‌های جایگزینی برای مدیریت هزینه‌ها در دسترس مدیران هست یا نه، موضوعی فراتر از بحث اینجاست. فرض بر این است که تعدیل نیرو به عنوان یکی از روش‌های مدیریت هزینه در دستور کار مدیران یک بنگاه قرار گرفته است و حال مسأله این است که تعدیل از چه طریقی طی شود تا بنگاه با وجود خلاء نیروی‌های جدا شده، بیشترین بازدهی را داشته باشد؟

 

پر واضح است که جدا شدن افراد از بنگاه، پدیده‌ای ناخوشایند و دردناک برای خود و خانواده‌شان است، لذا این نیز موضوعی مهم برای مدیران بنگاه است و باید تلاش شود که تا حد ممکن عواقب ناخوشایند این پدیده به حداقل برسد و هم شأن انسان‌دوستانه آن رعایت شود و هم کمترین استرس به مابقی کارکنان منتقل شود؛ این مهم از طریق مشورت با متخصصان حوزه روانشناسی و علوم رفتاری از آغاز تعدیل نیرو تا بازگشت به شرایط عادی مورد توجه قرار می‌گیرد. بنابراین جنبه انسانی تعدیل نیرو به مثابه بستر رودخانه این تغییر از ابتدا تا انتهای کار، تحت مدیریت قرار می‌گیرد، اما جنبه فنی آن یعنی تأمین حداکثری نیازمندی‌های بنگاه با وجود خلاء تعدادی از نیروها، مسأله‌ای است که با طی 5 مرحله قصد داریم آن را مورد توجه داشته باشیم.

 

 

مرحله اول: بودن یا نبودن مسأله این است یا وسوسه این است؟!

روزی بنا بر نیازی _ شاید خام و مبهم و شاید پخته و مشخص _ بنیان بنگاه گذاشته شده است _ «بودن» مسأله بود_ و در طی ایام گذران عمر آن وسوسه «بودن» بنگاه را به سمت و سویی برده که محصولات و خدماتی را به محیط عرضه می‌کند و پرسنل فعلی را برای این مهم در خدمت گرفته است. حال که بنا به دلایلی مجبور به تعدیل نیرو شده است باز باید از نو به این پرسش پاسخ داد که چرا هستیم؟ و باز وسوسه دیروز شد مسأله امروز! اول باید بدانیم چرا هستیم تا شاید بعد بتوانیم پاسخ دهیم چه کسی باید باشد یا نباشد؟! بنابراین مرحله اول بازتعریف مأموریت بنگاه و خروجی‌های بنگاه با عنایت به شرایط جدید _ همین شرایطی که بنگاه، به تعدیل نیرو رو آورده _ است.

 

مرحله دوم: سازها برای کدام سمفونی کوک شده‌اند؟!

جمله معرفی منسوب به یک نویسنده امریکایی _آنتونی روبینز_ هست که می‌گوید: «اگر همان کاری را انجام دهید که همیشه انجام می‌دادید همان نتیجه‌ای را می‌گیرید که همیشه می‌گرفتید». این جمله در عین سادگی اشاره به جریانی عمیق در گذر زمان و تاریخ دارد. هر آنچه که دارای تاریخ است مشمول این جمله است. این که ابتدا از «چرا هستیم؟» آغاز کردیم، شروع خوبی بود، اما پس از پاسخ چرا باید پرسید: چه کار کنیم؟ کند و کاو برای پاسخ به این پرسش جمود بالا را می‌شکند و به سمتی می‌رویم که کار همیشگی را به سمت کار متناسب با چرای امروز تغییر دهیم. مأموریت جدید، سمفونی جدید را طرح کرده است و سازها باید برای سمفونی جدید، از نو کوک شوند. مرحله دوم بازتعریف طرح فرآیندهای بنگاه _ با مأموریت و خروجی‌های بازتعریف شده _ است.

 

مرحله سوم: خوانندگی یا نوازندگی؟!

در یک سحرگاه سرد ماه ژانویه، مردی وارد ایستگاه متروی واشنگتن دی سی شد و شروع به نواختن ویلون کرد. این مرد در عرض ۴۵ دقیقه، شش قطعه از بهترین قطعات باخ را نواخت. از آنجا که شلوغ‌ترین ساعات صبح بود، هزاران نفر برای رفتن به سر کارهایشان به سمت مترو هجوم آورده بودند. سه دقیقه گذشته بود که مرد میانسالی متوجه نوازنده شد. از سرعت قدم‌هایش کاست و چند ثانیه‌ای توقف کرد، بعد با عجله به سمت مقصد خود براه افتاد. یک دقیقه بعد، ویلون زن اولین انعام خود را دریافت کرد. خانمی بی‌آنکه توقف کند یک اسکناس یک دلاری به درون کاسه‌اش انداخت و با عجله براه خود ادامه داد.

چند دقیقه بعد، مردی در حالیکه گوش به موسیقی سپرده بود، به دیوار پشت‌ سر تکیه داد، ولی ناگهان نگاهی به ساعت خود انداخت و با عجله از صحنه دور شد.

کسی که بیش از همه به ویلون زن توجه نشان داد، کودک سه ساله‌ای بود که مادرش با عجله و کشان کشان او را با خود می ‌برد. کودک یک لحظه ایستاد و به تماشای ویلون‌زن پرداخت، مادر محکم‌تر کشید و کودک در حالی‌که همچنان نگاهش به ویلون‌زن بود، به همراه مادر به راه افتاد. این صحنه، توسط چندین کودک دیگر نیز به همان ترتیب تکرار شد و والدین‌شان بلا استثنا برای بردن‌شان به زور متوسل شدند.

در طول مدت ۴۵ دقیقه‌ای که ویلون‌زن می نواخت، تنها شش نفر، اندکی توقف کردند. بیست نفر انعام دادند، بی‌آنکه مکثی کرده باشند، و سی و دو دلار عاید ویلون‌زن شد. وقتی که ویلون‌زن از نواختن دست کشید و سکوت بر همه جا حاکم شد، نه کسی متوجه شد. نه کسی تشویق کرد، و نه کسی او را شناخت.

هیچکس نمی‌دانست که این ویلون‌زن همان «جاشوا بل» یکی از بهترین موسیقی‌دانان جهان است و نوازنده‌ی یکی از پیچیده‌ترین قطعات نوشته شده برای ویلون به ارزش سه و نیم میلیون دلار می‌باشد. جاشوا بل دو روز قبل از نواختن در سالن مترو، در یکی از تئاتر های شهر بوستون، برنامه‌ای اجرا کرده بود که تمام بلیط‌هایش پیش‌فروش شده بود و قیمت متوسط هر بلیط یکصد دلار بود.

این، یک داستان واقعی بود برای یک تحقیق اجتماعی. حال اگر به جای این نوازنده یا کنار او یک خواننده متبحر _ اما ناشناس _ نیز قطعه‌ای را اجرا می‌کرد تغییری در استقبال مسافران ایستگاه مترو مورد توجه قرار می‌گرفت؟ به نظر می‌آید پاسخ «خیر» باشد. در واقع مهمتر از خوانندگی یا نوازندگی، دانش موسیقی است! این که اجرای یک قطعه موسیقی با یک ساز مشخص قدرش شناخته شود، باید دانست که چگونه ساز به صدا در می‌آید و چگونه قطعه را می‌سازد؟

زمانی که بنگاه طرح فرآیندهای خود را بازتعریف کرد باید، مشاغل آن را نیز بازتعریف کند تا چگونگی جاری شدن فرآیندها تعیین شود. طرح فرآیند آنجایی به کار می‌نشیند که زنجیره فعالیت‌های آن دانسته شود. زنجیره فعالیت‌ها نیز تعیین می‌کند چه کسی باید چه کاری را انجام دهد. مرحله سوم سازماندهی مجدد مشاغل بنگاه با طرح بازتعریف شده فرآیندها است.

 

مرحله چهارم: پیدا کن پرتقال فروش را !

یک کارگاه ساده تولید دوچرخه را در نظر می‌گیریم، همه قطعات از سایر تولیدکنندگان خریداری می‌شود، بدنه اصلی مطابق با الگوها و طرح‌ها توسط اپراتورها جوشکاری شده، قطعات روی آن نصب و محصول نهایی آماده تحویل به مشتری با نام تجاری مالک کارگاه، راهی بازار فروش می‌شود. این مثال را می‌توان برای محصولات ساده‌تر و پیچیده‌تر نیز تصور کرد، بدون آنکه متهم به هذیان‌گویی در تعریف تولید کننده شویم. ما محصولی را با نام تجاری خودمان با رعایت همه بندهای قانونی به بازار عرضه می‌کنیم که اگر دانش و نقش بنگاه‌های تأمین کننده در آن بیشتر از بنگاه ما نباشد، کمتر از ما نیست! (حتی مواردی وجود دارند که عرضه کننده نهایی نقش نهایی را نیز در تولید نداشته و صرفاً طراح محصول و هماهنگ کننده برای تولید و عرضه آن بوده است) اما چرا محصول به نام ما عرضه شد و کسی گله نکرد؟! پاسخ در این معما نهفته است که طرح محصول _ کالای نهایی مد نظر بازار _ متعلق به کیست؟ مرحله چهارم تعیین سهم درون‌سپاری و برون‌سپاری امور بنگاه است. شاید بتوان گفت مرحله سوم و چهارم کنار هم یک مرحله محسوب می‌شوند و لازم است کنار هم طی شوند، اما به خاطر اهمیت آن، در مراحلی جدا مورد اشاره قرار گرفته است. برای تعیین سهم درون‌سپاری و برون‌سپاری نیازمند تحلیل‌های راهبردی از سطح رقابت، دانش فنی، سرمایه لازم و… در خیلی موارد هستیم که خارج از حوصله این متن است، اما در اینجا به همین قدر بسنده می‌شود که برای تعیین سهم درون‌سپاری و برون‌سپاری امور در بنگاه حتماً باید معیارهایی را مد نظر قرار داد و پس از آن نیز به انتخاب درست تأمین کننده اقدام کرد.

 

 

مرحله پنجم: بازی کلمات !

حروف «ر»، «د«، «ش»، «ا» و «و» را در نظر می‌گیریم. چه تعداد کلمه معنادار فارسی می‌توان با این حروف ساخت؟ «در»، «روش»، «شاد»، «دوش»، «واشر»، «دشوار» و… این یک سرگرمی آشنا و جالب، معروف به «بازی کلمات» است. پس از طی چهار مرحله قبل، بنگاه اکنون می‌داند با توجه به وضعیت و شرایط فعلی چرا، چه کاری را چگونه انجام دهد؟ اکنون آخرین مرحله که تعیین «چه کسی» است، مورد توجه قرار می‌گیرد با این تفاوت که تعدادی پرسنل با تخصص و مهارت‌های تقریباً آشنا برای بنگاه، در دسترس وی هستند و باید از میان آنان برای مشاغل بازتعریف شده دست به انتخاب بزند و با حروف در دسترس کلمات بنگاه را کامل کند. شاید در برخی مشاغل نیاز به استخدام جدید باشد و یا نیاز به آموزش تخصص و مهارت‌های جدید! و در مقابل شاید برای برخی مشاغل بیش از یک کاندیدای مناسب موجود باشد و به ناچار باید با معیارهای سطح بالا (و احتمالاً افراطی) دست به انتخاب و تعدیل زد! اما چه باید کرد که همه این مسیر برای رسیدن به همین اقدام آخر _ یعنی تعدیل _ بود، و خوب تفاوت در این است که بنگاه هوشمندانه و آگاهانه دست به انتخاب می‌زند و مرحله پنجم _ تعدیل نیرو بر اساس مشاغل سازمانی _ را نیز به اتمام می‌رساند.

 

 

ملاحظات فایده‌مندی:

در شرایط فعلی حاکم بر اقتصاد کشور عزیزمان ایران، خیلی از بنگاه‌ها برای بقاء، به سمت مدیریت هزینه‌ها از طریق تعدیل نیرو سوق پیدا کرده‌اند که ظاهراً مهم‌ترین دلیل آن نیز کاهش حجم تولید به دلیل کمبود مواد اولیه، رکود نسبی بازار داخل، عدم شرایط مساعد برای صادرات و… بوده است. مدیریت هزینه البته به طرق دیگری نیز انجام‌پذیر است که خوب به دلیل کاهش حجم تولید اولین موردی که جلوه می‌کند، ترخیص ظرفیت بلااستفاده است و مدیران بنگاه‌ها در اولین قدم‌ها به تعدیل نیرو روی می‌آورند. در این مقال تلاش شد راهی عاقلانه برای این اقدام طرح و پیشنهاد شود، اما باید توجه داشت که چه بسا طی کردن این مراحل خود افقی جدید پیش روی بنگاه بگشاید و آن را در مسیر تغییری جدید و در نتیجه بهره‌مندی از تمام نیروهای موجود در این جریان قرار دهد که هم فال است و هم تماشا! توصیه می‌شود مراحل پنج‌گانه فوق عمیقاً و با همت همه مدیران عالی بنگاه طی شود تا نتیجه مطلوب‌تر عاید شود.

 

ما در تینوا کنارتان هستیم تا حس خوشایندتری از شاید اقدام نه چندان مطلوب تعدیل نیرو در بنگاه صورت پذیرد.

 

 

منابع:

تجربیات نگارنده

توسط |۱۳۹۸/۱/۱۰ ۲:۴۵:۲۶فروردین ۱۰ام, ۱۳۹۸|دست نوشته ها, مدیریت هزینه, منابع انسانی|0 نظر

درباره نویسنده:

مهدی نظری دانش آموخته کارشناسی ارشد مهندسی صنایع- مدیریت سیستم و بهره‌وری از دانشگاه صنعتی امیرکبیر است. او در حال حاضر به عنوان همبنیانگذار، عضو هیأت مدیره و قائم مقام مدیرعامل در استارتاپ مشاوره کسب و کار تینوا فعالیت می نماید. مهدی تا کنون به عنوان کارشناس ارشد، مدیر، مجری، مشاور و مدرس در حوزه‌های مدیریت فرآیند، ساختارسازمانی و عارضه‌یابی و سازماندهی و با سازمانهای دولتی و خصوصی زیادی همکاری داشته و از سال 1390 به عنوان دستیار آموزشی- پژوهشی در دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه امیرکبیر نیز فعالیت می‌نماید.

نظر دهید